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传奇背后:美团的O2O 之路

发布时间:2015-07-26 10:35      点击:     关注官方微博:

美团是无可争议的团购赢家,自2010年3月上线,之后众多企业跟进,高峰期大小、真假团购网站多达5800家,引发了一场耗日持久的团购大战。历经多轮洗牌,美团最终从血淋淋的“团购战场”中杀出重围,截至2013年底,确立了行业老大地位,以绝对市场优势,将大众点评、拉手、窝窝团、糯米网等竞争对手甩在了身后。

2014年美团全年交易额破460亿元,用户过2亿,覆盖全国1006个城市,合作商户超80万家,移动端交易额占比90%以上,不只在团购领域中独领风骚,同时也在国内电商领域排名第三,仅次于阿里和京东,一个本地化生活服务O2O平台格局初现。

回顾其商业逻辑与路径,美团传奇正是得益于其商业上的坚持,让商业回归本质,在用户、产品、运营和地推上稳扎稳打、步步为营。

用户驱动:提升体验,保障权益。美团在用户服务方面很多举措开行业先河,有效保障用户权益,比如用户端“过期退”、“随时退”、“消费不满意先行赔付”等;商户端加强管控,如商户上单资质条款严格,商家评分低于3.8分扣业务人员提成等。这在千团大战期间吸引了大批忠实粉丝,形成口碑传播优势。相比之下,拉手则走广告换客户路线,经营服务方面较为粗放。但正如马云所说,互联网是要以用户体验赢取用户的,在用户体验没做好的情况下,用广告换取的用户终究会离去。最后,用户流向重视用户体验的产品和平台,历史总在重演。

产品创新:技术驱动,精细管理。美团在产品上带有鲜明的极客烙印,追求极致创新,以技术驱动,以细节制胜,包括页面UI、团购文案、消费体验、提醒功能、产品质量、上团价格等,比如除关注套餐之外,也会关注停车场是否收钱等。精细化管理为商户和用户带来细致贴心的服务和体验。

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强化运营:现金为王,注重效率。一方面,美团十分注重控制成本,提升效率。以人工成本为例,2011年有的团购网站员工已达五六千名,而美团网到2013年年中也只有两千多名员工,2014年才五六千名(当时单月交易额已经超过34亿)。在交易额和某家竞争对手8:1的情况下,财务部门员工数量比例大概是1:2。这得益于内部使用IT系统解决财务、地推、编辑等各部门问题,降低很多运营成本。另一方面,非常关注现金流,这种重视源自王兴做校内网和饭否网时的教训。比如,2011年8月,国内大小团购网站暴增到五千多家,拉手、窝窝团、团宝网等都在疯狂地打广告,而美团却坚持不打线下广告,避免了无谓烧钱,为之后的资本寒冬积累了现金流,让美团在对手融资困难、资金链断裂的情况下,发起有力攻势。而当时同行的大量线下广告让团购概念迅速普及,美团也跟着受益,商家主动上门合作,进一步降低了营销成本。

加强地推:稳扎稳打,攒足内力。美团地推团队几经淘洗,执行力和凝聚力都很强。在前期(2010-2011年),凭借着直觉与经验、身先士卒,始终保持在第一阵营,为后来打翻身战奠定了基础;而后期(2012-2013年),在梳理了价值观与组织架构、规范管理后,美团甩开了对手。在“高筑墙,广积粮”的战略布局之下,地推团队的持续发力,让美团最终获得了大幅领先竞争优势。

从1到N:决战O2O,构建大平台

决战之机:平台战略,寻求增长

2015年,美团转型本地化生活服务O2O平台的战略布局呼之欲出。2014年,专注于团购的美团调整定位为“吃喝玩乐的大平台”,并切入多个细分市场,在多条业务线上开战,包括电影票、酒店、外卖等,引发了激烈的市场竞争。2015年1月,美团完成7亿美元融资,整体估值达到70亿美元。在布局初现与资本充分的大力支持下,美团宣布2015年为“O2O真真正正大决战的一年”,面对挑战,搭建平台、建设生态,尝试成为最大O2O平台入口。

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转型是必然的商业抉择。首先,团购市场增速放缓,因为市场容量接近饱合、地域拓展受限(一二三线城市已基本占领,四线城市没有团购生存空间)、竞争壁垒较低等。其次,移动互联网重构了人们的生活方式,本地服务O2O市场崛起,并有望产生下一个阿里巴巴级的公司。商务可以分为两类,包括天猫、京东等从事实物商品买卖的电商平台,以及从事必须线下消费和体验的本地服务平台,涵盖衣、食、住、行、娱等各领域,其市场容量远大于实物商品。其次,团购概念不被资本市场看好,团购鼻祖“Groupon”市值比高峰期110多亿美元缩水一半,不到50亿美元(截至2015年4月12日,市值 49.84亿美元)。最后,团购越来越作为标配模块出现(如淘宝聚划算、58团、聚美化妆品团购等),在团购之外寻找新的增长点势在必行。

团购本身就是本地化非常强的购物行为,本地化服务电商本质上是服务的延伸。以团购为切入点,逐步进入餐饮、电影、酒店、KTV、家政等领域,逐步转型为一站式本地生活服务O2O平台,其中客单价和利润率都远比团购更诱人。

商业孵化:T型战略,开枝散叶

美团立足团购,从团购中细分孵化出酒店、电影、外卖三大事业部,并且都做到了同领域最大。这显示了美团业务扩张战略:通过团购吸引大量客户从线上找线下的商家促销,以用户流量为基础,根据“T”型横轴往下发展。独立逻辑如图所示,该图纵轴上的“客服”、“团购”、“评价”、“信息”、“位置”等是用户所需要的五个信息维度,横轴上“电影”、“餐饮”、“购物”、“美容”代表着本地生活服务的四个种类。红线代表着美团的现有业务,而蓝线则代表着“猫眼电影”这一新产品布局。各因素成熟即独立,这同58做58到家、易到用车做易到租车是相同的。

美团电影业务猫眼独立后,成为中国最大的电影票分销商,也是目前电影发行商不可忽略的渠道。2012年11月“美团电影”立项,2013年1月,“美团电影”更名为“猫眼电影”,弱化其美团商标和团购,开始提供线上售票、选座功能。在2013年中国电影黄金年一举成功,超越业内深耕多年的时光网、格瓦拉、网票网等。近期有数据披露,猫眼电影交易量达6000万张,全国每10张电影票中有一张出自猫眼。

猫眼业务发展路径基本如下:第一步,发现种子。通过内部销售数据挖掘和外部电影行业市场前景分析,内外结合选定团购电影票作为种子业务。第二步,培养种子。推出“美团电影”App,用户可直接在美团电影App中选择,同时提供电影相关的信息、评论、附近电影院位置,顺势把单纯的购买渠道变成平台,将只团购电影票的用户沉淀为“美团电影”App主流用户。第三步,茁壮成长。美团电影App达到一定量级后,改名“猫眼电影”,变成独立的垂直于电影的产品,让美团电影再提升一个等级,并且在产品设计上去团购化,增加选坐等更加垂直的功能,让用户感受到猫眼电影可以解决与电影相关的一切问题,而非淘便宜团购电影票,黏度和名气大增。

在猫眼之后,酒店、外卖业务也按照这个逻辑与模式延展。2013年8月“美团酒店”APP上线。2013年11月“美团外卖”上线,用一年的时间建立起遍布大半个中国的外卖系统,而饿了么做了6年才达到同样的规模。这种发现种子、重点培养、开枝散叶的孵化策略,让美团的本地化O2O平台日渐显现。

在N之后:既往不恋,纵情向前

在美团发起O2O平台大决战的同时,也面临着来自诸方面的挑战:

首先,多线作战树敌多。美团在团购、酒店、电影、外卖等领域都遭遇劲敌,如在外卖领域,与饿了么、淘点点、大众点评、到家美食会、百度外卖等混战;团购领域,百度并购糯米、腾讯投资点评之后,大举反击;电影订票与格瓦拉直接竞争;酒店预定业务同时面临三家上市公司携程、去哪儿、艺龙的挑战……这对拒绝傍巨头的美团来说是极大的力量消耗,特别是当百度、饿了么、淘点点等一度发动烧钱补贴价格战时。

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其次,模式与成本压力。本地化生活服务电商O2O还处于刚起步阶段,需要大量市场教育与商务拓展。如果按照美团网以往的模式和打法,需要对接很多商户和用户,拓展更多城市和地区,虽然地推团队强大,也将疲于奔命。并且商户控制本来就难,之前曾爆出黑作坊事件等,地推团队与饿了么还曾因为争夺商户展开火拼,这些都显示出商业模式与商业成本带来的压力。

最后,去团购化,重新占据用户心智。美团有太鲜明的团购烙印,真正转型成一站式本地生活服务O2O平台,一方面要在各关键垂直领域领跑,重新占据用户心智;另一方面,还要让用户在统一平台上自由切换,快速寻找资讯,最终攻占用户心智,形成下一轮本地生活服务市场竞争壁垒。

美团网创始人王兴经历了校内、饭否、海内、美团等多次创业,敏锐的商业嗅觉、雄厚的技术实力、恰到好处的本土化的微创新和高执行力的帮派式团队,让其商业构想快速落地,并且显得狼性十足。目前各个模块、系统、部门都在快速成长,逐步孕育出庞大的平台体系。

但是,市场总是机遇与挑战并存,最终能否成功,还是取决于自身应对,正所谓“成则四面开花,败则四面受敌”。王兴常说:“既往不恋,纵情向前。”美团能否打造O2O帝国,必须经受市场验证,让我们拭目以待。 

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